Évaluation(s) annuelle(s) ou feedback continu ?

Les cycles de gestion de la performance sont sous le feu de critiques récurrentes, alors que les employeurs se sont évertués à mettre en place des évaluations annuelles et que certains s’y attellent encore. La tendance est aujourd’hui à leur préférer le feedback continu… dont on ne sait pas toujours bien ce qu’il recouvre, ni comment l’opérationnaliser.

Ces effets de balancier traduisent-ils un malaise dans la quête de performance — notion elle-même sur la sellette — ou spécifiquement dans la manière de l’évaluer ? Pour le savoir, Htag a réuni cinq praticiens et experts. L’occasion d’un débat animé et passionnant, au cours duquel on a aussi recherché l’alternative.

Autour de la table : Frédéric Demars, directeur des ressources humaines chez ORES, l’entreprise de distribution d’énergie active sur une grande partie de la Région wallonne et qui emploie 2.900 travailleurs ; Estelle Kupperschmitt, Talent Management & Talent Development Manager auprès de la mutualité libre Partenamut qui emploie quelque 1.400 collaborateurs ; Alison Van Rijswijck, responsable du recrutement et HR Business Partner chez Synergie pour la Wallonie et Bruxelles, dont les quatre divisions — Interim, Careers, Construct et S&you, soit quelque 450 à 500 personnes — se concentrent sur un objectif : placer la bonne personne au bon endroit ; Laetitia Parmentier, directrice des programmes de formation destinés aux professionnels chez ICHEC Formation Continue ; et Virginie Di Giamberardino, Psychosocial & Technical Risk Manager et conseiller en prévention pour les aspects psychosociaux sur la Région de Bruxelles chez Cohezio, un service externe de prévention et de protection au travail.  

Un premier tour de table permet de reconnaître le malaise. Jugé rigide, chronophage et souvent déconnecté des réalités du terrain, le rituel de l’évaluation suscite de plus en plus d’insatisfactions. Les évaluations sont jugées lourdes, complexes, chronophages, parfois sophistiquées à l’extrême, énergivores et elles sont perçues négativement tant par les collaborateurs que par les managers. Dans certains environnements, le mot même d’évaluation devient presque tabou, comme chez ORES, qui a choisi de revenir à un système de rémunération non plus lié à la performance, mais barémique pour certaines catégories de personnel.

Face à ce constat, de plus en plus d’organisations expérimentent des approches plus souples, fondées sur le feedback continu. Le feedback, moins formel et plus réactif, séduit par sa capacité à s’adapter au rythme des projets et des équipes. Le feedback continu gagne en intérêt car il est perçu comme beaucoup plus réactif, plus participatif, plus individualisé. Mais sa mise en œuvre n’est pas sans obstacles : besoin d’un cadre clair, nécessité de formation des managers, difficulté à instaurer un climat de confiance propice à l’échange sincère.

Repenser le rôle du manager

L’un des points centraux de la réflexion concerne la définition même de la performance. Faut-il s’en tenir à des objectifs SMART, parfois impossibles à fixer pour certains métiers ? Comment ne pas réduire la performance à la seule productivité, au détriment de la qualité de vie ou du sens du travail ? Certaines entreprises, comme Partenamut, tentent de dépasser ce carcan en intégrant attitude, compétences et progrès individuel à l’équation de la performance, et en valorisant l’apprentissage collectif.

Ces évolutions soulignent la nécessité de repenser le rôle du manager, souvent coincé entre pression administrative, multiplicité des tâches et attentes contradictoires des équipes. Difficile, dans ces conditions, de garantir un accompagnement personnalisé à grande échelle. La formation des managers au feedback constructif et bienveillant apparaît essentielle, mais elle ne fait pas tout : c’est un changement de culture d’entreprise, de posture et de regard sur la reconnaissance qui est requis.

Au fond, une question traverse tout le débat : comment (re)donner du sens à l’évaluation et à la performance ? La réponse, loin d’être universelle, semble passer par plus de simplicité, de dialogue, de confiance et d’alignement avec la culture de chaque organisation. Pour découvrir la diversité des pratiques, les pièges à éviter et les pistes pour avancer, plongez dans l’article complet à lire dans le magazine Htag n°22 des mois de novembre et décembre 2025.

■ Christophe Lo Giudice

■ Photos : Aurore Delsoir

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