Recruter en 2025

« La guerre des talents est terminée, le talent a gagné », dit-on. Mais le marché demeure-t-il toujours favorable aux candidats alors que les incertitudes géopolitiques et économiques sont venues assombrir le ciel ? Quelles solutions, éprouvées ou créatives, mettre en œuvre pour se positionner sur un marché où les tendances structurelles restent prégnantes ? Pour le savoir, Htag a réuni quatre RH et quatre experts pour un échange à bâtons rompus.

Autour de la table : Régis Pierlot, HR Director chez Smals ; Nathalie Moens de Hase, Talent Acquisition & Development Head chez Beobank ; Marie Puttemans, Talent Acquisition Manager aux Cliniques universitaires Saint-Luc ; Damien François, Manager Talent chez Infrabel ; Orel Hacman, Co-fondateur de MicroMegas ; Stéphanie Leclère, Managing Director chez Leclère & Consultants ; Olivier Lefèvre, Director Talent Advisory au Randstad Group ; et Tatienne Flahaut, Senior Associate chez Claeys & Engels. 

Pour Olivier Lefèvre (Randstad Group), il y a une réalité du marché des talents qui peut changer à la marge, mais le choix reste dans les mains des talents. « Aux Pays-Bas, une belle campagne montrait dans le temps de nombreux candidats, stressés à la porte de l’entreprise, qui tous voulaient solliciter auprès du patron. La version a été actualisée et montre une personne qui ouvre la porte de son domicile. Cinq patrons sont sur le seuil. La personne en question dit : au suivant ! C’est sans doute caricatural, mais ça reflète une certaine réalité. Bien entendu, nous vivons dans un contexte d’incertitudes constantes et qui ne s’est pas atténué avec le résultat des élections américaines, mais le talent restera au commande. »

Il est rejoint par Stéphanie Leclère (Leclère & Consultants) pour mettre en évidence des viviers encore négligés, comme les personnes éloignées du marché du travail, comme les NEETs – les jeunes ‘ni aux études, ni en emploi, ni en formation’ –, ou les absents de longue durée. «  Ce groupe constitue une ressource importante si l’on met en place des initiatives ciblées pour les remotiver, restaurer leur confiance et leur redonner le goût de l’emploi. Cela passe par des programmes sur-mesure combinant formation, accompagnement individuel et intégration progressive en entreprise. » Tatienne Flahaut (Claeys & Engels) surenchérit : « Il ne faut pas perdre de vue que ces personnes étaient motivées en postulant, qu’elles avaient plus que probablement un rêve ou des ambitions en entrant dans l’entreprise, qu’elles ne l’ont pas ralliée dans l’idée de tomber malades… On les a recrutées pour leurs compétences et elles ne les ont pas perdues avec leur maladie — même si des requalifications sont très certainement à envisager. Il doit y avoir moyen de les ‘retalentiser’ par la formation, par le coaching, par la reconnaissance… »  

Damien François (Infrabel) nuance quant à lui la vision d’un candidat qui se positionnerait dans un rapport de force à son avantage, voire qui en abuserait. « Dans ce que nous observons, ce n’est pas le cas. Nous sommes dans une guerre des talents parce qu’il n’y a pas assez de personnes (qualifiées) par rapport aux besoins. Lorsque nous avons des candidats dans des processus de sélection, on n’a pas ce rapport de force pervers. Nous sommes plutôt dans des métiers que je qualifierais de passionnés, rarement face à des cas de figure où nous devons négocier très fort. Il faut parfois négocier, mais pas dans une dynamique où l’on use et abuse des réalités du marché. Ce qui importe surtout, c’est de chercher  à répondre à cette pénurie de talents dans un contexte où toutes les organisations sont en recherche de candidats — de préférence les moutons à cinq pattes qui n’existent plus, et les moutons à quatre pattes non plus… Les recruteurs en sont de plus en plus conscients, mais pas toujours le business qui n’est pas prêt à se contenter du mouton à trois pattes — ou moins — que l’on pourrait par contre accompagner et former. »

Dans l’informatique, les choses sont un peu différentes, indique Régis Pierlot (Smals). « Les collaborateurs sont très au courant de leur position de force sur le marché, sans que ce ne soit forcément dans une course à demander toujours plus. Si un analyste fonctionnel me dit, vendredi, qu’il nous quitte, il a dix portes ouvertes minimum dès le lundi. Si, dans un cadre relativement rigide comme le nôtre, un architecte IT fait monter les enchères au plan salarial, je n’ai pas de réponse à lui donner : pas de variable, pas d’intéressement… Il faut donc attirer les gens sur les valeurs, sur la création de sens, sur la notion de service à la Société. Aujourd’hui, quand vous allez chez le médecin, il n’y a bien souvent plus d’attestation de soins donnés à en envoyer à la mutuelle, parce que nos collègues ont développé les systèmes permettant aux prestataires de soins d’appliquer directement le Tiers Payant. Quand vous allez à la pharmacie, votre prescription se trouve automatiquement disponible sur votre carte d’identité, parce que nos collègues ont développé cette solution. Cela crée une vraie fierté. En tout cas chez bon nombre… »                                        

On le dit souvent : la Gen Z met moins le travail au centre de ses priorités. Mais, là aussi, Marie Puttemans (Cliniques Saint-Luc) se veut nuancée : « À l’hôpital, je n’observe pas de jeunes qui arriveraient avec des attentes démesurées ou de la surenchère. Au contraire, je vois une jeune génération demandeuse d’un travail avec des valeurs très fortes et avec du sens. Nous attirons pas mal de jeunes qui, par exemple, nous disent venir parce que nous avons une politique éco-responsable développée. Pas pour un salaire. » Cette nouvelle génération qui arrive sur le marché du travail nous pousse à donner le meilleur, estime Nathalie Moens de Hase (Beobank). Si je regarde, par exemple, ce qu’était Beobank il y a dix ans et ce que nous sommes devenus aujourd’hui, c’est incroyable de voir comment on a évolué en tant qu’entreprise. Et ce n’est pas en raison de tendances que l’on suit, mais c’est parce qu’on a voulu répondre aux attentes et aux besoins des candidats du moment, en ayant des valeurs hyper claires, en investissant énormément dans des trajets de leadership — car il y a le besoin des collaborateurs à être accompagnés par des leaders inspirants, bienveillants, qui se soucient réellement de comment se sent le collaborateur. Oui, c’est challengeant. Oui, ce boulot n’est pas facile. Mais cela nous fait progresser… »

Une certitude : « Il ne faut pas avoir une vision trop fermée, comme s’il y avait des gens intéressés uniquement par l’argent et d’autres uniquement par le sens, appuie Orel Hacman (MicroMegas). Certains sont en effet plus sensibles au salaire, d’autres à la mission, mais sans que ce ne soit exclusif. Chez MicroMégas, nous aimons synthétiser les leviers du recrutement —et de la fidélisation ou de l’engagement... — sous l’acronyme SPARE — pour économiser son collaborateur, son énergie, ses finances — : S pour le sens et la sécurité ; P pour la progression professionnelle ; A pour les attentes claires ; R pour la reconnaissance et E pour l’équilibre vie pro/vie perso. À partir du moment où on a conscience de cette cartographie, chaque entreprise peut travailler sur les axes qui lui semblent cohérents avec son positionnement stratégique. Elle développe ainsi une approche systémique qui va aider au recrutement, à la fidélisation et à l’engagement des talents. »

Christophe Lo Giudice

Photos : Hadrien Duré
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Ce n’est là qu’une partie des échanges qui ont nourri le débat à l’occasion de notre table ronde sur le recrutement et ses tendances en 2025. Découvrez l’intégralité de l’article dans le magazine Htag 17, l’édition des mois de janvier et février 2025. Si vous n’êtes pas encore membre de. Htag, demandez un exemplaire d’essai à pascale.lenaers@references.be

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